Этот кейс был специально подготовлен для воркшопа «Конфликты в команде» (ноябрь 2018).
Запрос клиента
«Я тим-лид на проекте, и мне часто приходится проверять как выполнили другие члены команды свои задачи. С некоторыми членами все просто, им сказал что-то поправить, привел аргумент почему и они поправили.
Но есть такие, которые будто наперекор не хотят принимать твою точку зрения и продолжают настаивать на том, что ничего им править не надо, хотя при этом я привел кучу доводов и аргументов почему надо поправить. С их стороны звучат порой аргументы в стиле - "ну меня так научили поэтому я считаю, что надо делать так".
В итоге просьба что-то поменять перерастает в длительный спор, и периодически доходит до того, что второй участник просто начинает чуть ли не кричать доказывая свою правоту. Заканчивается тем, что я обычно говорю, что ладно, оставим как есть, но ошибки имеют свойство накапливаться и потом оно обычно боком вылезает. + конечно не очень хорошо, что вроде как я и тим-лид, а в итоге ощущение что не все согласны с тем, что я на такой позиции. Ну т.е. попросту считают, что они в чем-то умнее меня (и такое конечно есть, невозможно все знать) и если так, то значит, что я не очень подхожу на эту должность.
Я не понимаю, как работать с людьми, которые 1) очень эмоциональные 2) тяжело меняют свою точку зрения и как избегать с ними конфликтов, если ты просишь их что-то поменять в их задачах.»
Когда я готовил ответ, у меня получилось пять тезисов, которыми хочу поделиться.
Тезис 1. «Меня так научили».
Посмотрите на картинки. У нас есть одна реальность – планета, при этом разные нации по-разному представляют ее себе. Точно также на работе есть какая-то определенная ситуация, а у людей в голове появляются разные решения. Они происходят из-за того, что у когда был свой учитель.
У подчиненного появляется дилемма: или подчиниться руководителю и сделать то, что я не считаю верным, или работать исходя из своего опыта. Кто-то выбирает первый вариант: в кейсе приводится о тех, кто «слушает аргументы». Мы не знаем, они поверили им, у них такая же «карта» или им все равно и просто не охота связываться с руководителем. При этом есть и другие люди. С ними получается такая история: чем больше на них давишь, тем хуже.
Тезис 2. «Длительный спор».
Тут может быть несколько решений. При этом я начал бы вот с чего. Важно объяснить не только свои аргументы, а и чувства, если это важно. При чем критично тот путь, как именно это важно донести. Успех будет только тогда, когда вы сможете объяснит свои интересы через опыт другого. Можно сказать, через его «карту», на его «языке». Перестать «давить» и, наоборот, начать «тащить» опыт и энергию второго на решение ситуации.
Тезис 3. «Ошибки имеют свойство накапливаться».
То, что коллега предпочел довести разговор до крика еще хорошо. По крайней мере мы определенно понимаем его позицию. Гораздо хуже было бы, если бы он согласился на словах, а внутри был против. Этот молчаливый саботаж может причинить гораздо больше разрушений для команды.
Интересно, что руководитель при пике эмоций предает свое же решение и идет на уступки. Думаю, что в этот момент все в команде понимают, что, если ты хочешь сделать по-своему тебе нужно громко кричать и продержаться чуть дольше, чем тимлид. Это потенциально ведет к ужасной атмосфере в команде.
Тезис 4. «В чем-то умнее меня»
В разные времена мы по разным причинам выбирали лидеров: самый сильный, самый богатый, самый родословный, самый убедительный, самый умный. Для многих секторов, в том числе IT компаний важно понимать суть бизнеса, что делают люди. Тут важно быть экспертом, поэтому часто тимлидами становятся программисты, которые разбираются в чем-то лучше коллег. Только вот незадача: в такой момент мы можем потерять отличного специалиста, и не получить хотя бы хорошего руководителя.
Это разные позиции и функции, которые требуют практически противоположных наборов навыков. Действительно, все знать нельзя, да и не нужно. Важно уметь использовать экспертизу коллег, опыт всей команды. Если кто-то не доволен назначением как статусом экспертизы, при этом сам тимлид дает возможность реализоваться каждому, напряжение может стать меньше.
Тезисы 5. «Избегать конфликтов»
С одной стороны, это хорошее желание. Действительно, так, порой, хочется командной работы. Хочется сделать что-то невероятное, а не выяснять отношения без толку. С другой стороны, если лидер избегает конфликтов (как мы помним на его пике) он показывает всем свой принцип работы. В таких командах может быть замалчивание проблем, снижение требовательности к качеству и срокам. Это путь к разрушению.
Если же использовать напряжение конфликтов на начальной стадии, учитывая все тезисы выше и то, что мы все «в одной лодке», а не «по разные стороны баррикад», можно сделать команду еще сильнее. Сами люди подсказывают, как с ними работать. Да, это как раз тот самый набор навыков, которого часто нет у разработчика. Хорошая новость: вы точно этому научитесь. Или долго и через конфликты в команде или быстрее с помощью ментора. Это моя рекомендации по тому, как работать с людьми. С любыми. А когда Вы нарушаете эти рекомендации, они становятся непонятными, идут на конфликт и делают это все с большими эмоциями. Они поступают так, потому что защищают свой путь развития, свой успешный опыт, свое видение ситуации.
Вы можете узнать свои ответы на свои вопросы во время индивидуальной работы со мной.