Всю коммуникацию между руководителем и членами команды я представляю как железнодорожное полотно. И чаще всего в командах я вижу его с исчезающей второй рельсой.
Левая рельса – это оперативная информация: постановка задачи, обратная связь только по результатам, информирование о встречах и их протоколах, планы на неделю, обсуждение проектов. Правая (вторая) рельса – это личностная коммуникация: эмпатия, работа с мотивами, поддержка контакта и вовлеченности, профилактика конфликтов, обсуждение смыслов, лидерство.
Чаще всего второй “рельсы” в команде нет или развита слабо. Это приводит к тому, что “поезд” задач едет только по одной рельсе. Как Вы думаете, насколько быстро он будет ехать? Признаками того, что вторая “рельса” исчезает может стать нарушение сроков по выполнению задач, падение вовлеченности, нарастание напряженности и конфликтности в команде, снижение производительности и “огня в глазах”, повышение текучки.
При всем разрушительном эффекте, который появляется с исчезновением личностной коммуникации, большинство руководителей сконцентрированы только на операционной информации. За этим стоит несколько важных убеждений, игнорируя которые вы ничего не сделаете, увеличивая число чатов и встреч. Что же это за убеждения?
Первое и ключевое – “работать, а не болтать”.
В свое время руководители были свидетелями такого количества бессмысленных встреч, переливания воды из пустого в порожнее, что они приняли решение – когда я буду влиять на команду, мы сфокусируемся на результате. После того, как это дало свои плоды, такие управленцы возводят такой подход на пьедестал. Это становится частью корпоративной культуры.
Перестают проводится встречи, планерки, постановка задач и обратная связь проводятся в чатах или во время “подходов руководителя”. В доковидный период часто это было в курилках или на кухне. Личностной коммуникации перестают выделять отдельное время и пространство. Все начинает рушится, когда больших результатов нет, а промежуточные обесцениваются, когда сотрудники чувствуют недостаток обратной связи, “информационный вакуум”; когда они теряют чувство причастности и, словно, фрилансеры по своим квартирам выполняют какие-то задачи на заказ.
Что самое интересное, руководители вовсе не считают, что им важно добавить больше коммуникации. Ведь ее в избытке, более того, ее стало больше. Да, только стало больше данных по оперативным задачам, а не работы с людьми как личностями. Что же в таком случае делают управленцы? Они начинают обвинять своих подчиненных в недостаточной включенности и верности, чем делают только хуже.
Второе поддерживающее убеждение – “договор по умолчанию”.
Когда сотрудника берут на работу, предполагается, что работодатель в полной мере будет оплачивать его труд, а в обмен на это члено команды в полной мере будет отрабатывать свой заработок. Это, как минимум, предполагает навыки сотрудника работать со своей мотивацией самостоятельно, находить нужную информацию и смыслы, успешно формировать идентичность сотрудника именно этой компании.
Чаще всего таких “мягких” навыков у экспертов нет. Руководители не считают, что им важно заниматься “HR”, потому что мы тут про более серьезные вещи и, вообще, это ответственность другого отдела. Особенно это видно в командах, где высокая экспертность возведена в культ: IT, юриспруденцию, медицина.
Часто руководители таких команд не работают со второй “рельсой”, потому что она лежит не только вне их координат, а еще и на враждебной территории. “Зачем им что-то говорить или объяснять, если я поставил задачу и написал письмо?”, – вот, как думают руководители. “Продать” работу в стиле коучинга, менторинга, встреч один на один и прочее можно только как придаток первой “рельсы”, как что-то, что помогает делать важную работу.
Третье убеждение – “это не работает”.
Знаете ли Вы руководителей, которые считают, что делегирование не работает? Обычно такое убеждение появляется после того, как управленец прочитал книгу, прошел семинар или просто сам пришел к выводу, что пора делегировать. Как он это сделал в первый, второй, десятый раз, если он делал это впервые? Скорее всего, очень плохо. Настолько, что после делегирования стало хуже, чем до него. Вот, когда формируется такое убеждение.
Точно также происходит и с работой со второй “рельсой”. Человек может иметь нужные установки, при этом отсутствие соответствующих знаний и навыков приводит к тому, что личностная коммуникация или никак не помогает или становится хуже. К слову даже у профессионала результаты наступят не сразу, так как старая однорельсовая культура будет мешать выйти на качественно другой уровень. Людям важно время перестать бояться, открыться, начать доверять, начать говорить, становится более уязвимыми в каком-то смысле.
Тут должен быть какой-то вывод, какая-то умная фраза. Я только скажу, что Вы пришли к каким-то убеждениям часто подсознательно и случайно. И теперь эти смыслы принадлежат не Вам, это Вы принадлежите своим установкам. Что оставить, а что менять покажет только время через кризисы, серьезные конфликты и потрясения. И даже тогда люди часто не ищут причину в себе. Наверное, именно поэтому мои любимые клиенты – это владельцы, которые уже дважды были банкротами. Они точно знают, что важно обновляться.
Откуда и когда начнется это обновление у Вас, я не знаю. При этом думаю, что дешевле во всех смыслах этого слова начать сейчас и, скажем, с просмотра курса “Грани управления”. Даже если Вы здоровы, чек-ап, важно делать регулярно. Буду рад быть полезным лично Вам и Вашей команде.