Проблематика
Несмотря на некоторые инновации, в компаниях продолжают четко выделять две области: работа и обучение. Зачастую еще работает алгоритм «работали — были на тренинге — работаем, как и раньше». Решения, существующие на рынке, нередко либо требуют больших финансовых вложений, либо лишь частично решают актуальные вопросы (например, управление в стиле коучинга).
Мы можем видеть кризис управления также в падении лояльности сотрудников к работодателю, в отсутствии базовых компетенций профессионального управленца. Устраиваются на работу по разным причинам, увольняются обычно из-за своего непосредственного руководителя.
Наши менеджеры ищут причины поражений в действиях своих подчиненных или приглашенных тренеров. А при этом сами не умеют ставить и достигать цели, поддерживать собственный уровень мотивации.
Наши руководители плохо делегируют свои задачи, часто плохо организовывают свой рабочий график, имеют низкие навыки межличностной коммуникации. Более того, некоторые из них потеряли смысл жизни и ориентацию в пространстве.
Мы находимся в самом начале разрушения командно-административного стиля управления. Давление на внешнем рынке и внутри организации будет заставлять экспериментировать и искать концептуально новые решения по построению системы управления в организации
При этом даже проактивные компетентные руководители — это всего лишь люди со своими привычками. Как правило, у каждого есть свой любимый стиль управления. Но в современном мире изменений неизменный стиль управления срабатывает только в 1 из 4 ситуаций.
Стоит отметить, что мы находимся в самом начале разрушения командно-административного стиля управления. Давление на внешнем рынке и внутри организации будет заставлять экспериментировать и искать концептуально новые решения по построению системы управления в организации. В этих системах различие между работой, адаптацией, вовлечением, работой с мотивацией и обучением будет незаметным, а значит эйчар будет еще ближе к руководителям всех рангов.
Тезисы по новым принципам системы управления
Критическая пара
Критическая пара — это связка между непосредственным руководителем и подчиненным. Рекомендуется до семи пар, учитывая, что руководитель сам может быть подчиненным.
В тех организациях, где руководитель берет на себя стопроцентную ответственность за успехи (и поражения) своего подчиненного, где в его функции входит постоянное повышение психологического уровня мотивации и компетенций персонала, происходит «чудо» для украинского рынка. Вся организация на всех уровнях своей структуры развивается. Это случается всякий раз, когда после выполнения каждым сотрудником своей более сложной задачи в свое время он получает обратную связь от непосредственного руководителя.
Я считаю, что метод управления в стиле тренинга актуальнее метода управления в стиле коучинга для многих компаний в СНГ.
Чаще всего критические пары существуют только на красивых схемах, в жизни действует совсем иная организационная структура. До сих пор часто в компаниях не ясно кто кому подчиняется и по каким вопросам. Пока это так — нарушены каналы коммуникации, сотрудники брошены в самостоятельное плавание. Для эффекта в рамках всей организации критические пары должны реально функционировать во всей компании. Однако экспериментировать и достигать лучших успехов можно и локально, в отдельно взятом отделе.
Управление в стиле тренинг
Для пояснения идеи воспользуемся моделью ситуационного лидерства Херси-Бланшара. Обычно, управление в стиле тренинга возможно, когда используются первые два стиля лидерства: М1 — Telling (простые инструкции) и М2 — Selling (присоединение).
Эти стили используются, когда у подчиненного:
В наших компаниях большая часть персонала находится именно на уровнях М1 и М2. Вот почему я считаю, что метод управления в стиле тренинга, актуальнее метода управления в стиле коучинга для многих компаний в СНГ. Частые кейсы в компаниях этого региона показывают: мы пока не доросли до высокомотивированных и высококомпетентных сотрудников, где руководитель/тренер превращается в коуча/модератора. Хочется ли в такое будущее? Конечно! Но, к сожалению, его нельзя простроить из М3 и М4 — оно выстраивается с основания.
Как это происходит, и что можно сделать
Некоторые эксперты проводят параллели между структурой организаций и структурой большой семьи. В таких семьях родители занимаются воспитанием только старших детей. Последние воспитывают тех, кто помладше и так далее (критические пары в действии). Опытные родители знают, сколько ни рассказывай, ни обучай, ребенок просто скопирует поведение, образ мышления, ограничения и убеждения своего родителя. Однако немногие руководители компаний перенесли эту суть и принцип в свои организации.
Принцип работы метода достаточно инновативен для страны. Его нужно и важно проверить на себе самом
Чего же ожидать от подчиненных? Есть ли это в вас? Может быть, развитие стоит начать с другой стороны?
Известны простые вещи, с которых можно начать становление ролевой модели:
Первый стиль управления на М1 из модели Херси-Бланшара называется «простые инструкции». Обычно наши руководители делают это так: задачи просто сообщаются, ответственность перекладывается, вместе с тем никто не интересуется, насколько подчиненный обладает нужными компетенциями, ресурсами и мотивацией. И, конечно, в большинстве случаев задача не выполняется. Подчиненный просто подставляется.
В связи с этим можно рекомендовать следующее:
Так формируется петля развития: задача — выполнение — обратная связь — более сложная задача. Сама работа превращается в тренинг, игру; руководитель превращается в учителя, наставника, тренера.
Если лидер учит постепенно, шаг за шагом, давая возможность делать иногда ошибки (как он сам когда-то делал), извлекать из них уроки и двигаться дальше — такую компанию ничто не остановит. Она будет побеждать в конкурентной борьбе.
Если руководители высшего звена организационной структуры обладают тренерскими навыками, то, используя принцип критической пары, они могут постепенно обучить весь персонал. Могут проводиться специальные супервизии. Руководитель-тренер на каждом уровне иерархии — это следующий шаг в развитии системы внутреннего обучения. Эйчар может стать партнером и проводником в этом мире, супервизором супервизоров.
Пример
Руководитель готовит своего заместителя представлять отчет отдела на встрече руководителей направлений. Ведение/развитие подчиненного может быть сделано при помощи такой или подобной постановки задач и обратной связи между ними:
Что дальше
Есть ли выбор? Конечно! Для компаний, которые захотят удержать лидерство на рынке, выбор будет заключаться только в определении времени перехода на эту систему. При всей известности элементов пазла сам принцип достаточно инновативен для страны. Его нужно и важно проверить на себе самом.
Точно так же, как руководитель ставил задачи подчиненному, вы можете ставить задачи сами себе. Как вы можете сделать свою работу интереснее, проще, быстрее? Как можете учиться, просто выполняя свою работу? Как важно по-другому делать привычные задачи, что можно взять в качестве новых заданий? Кому можно постепенно делегировать задания, развивая работника?
Представляется некая графическая модель идеального руководителя.
Часто у руководителей уже есть по два лепестка. Чтобы взлететь иногда нужно совсем чуть-чуть.