2020 год начинает заканчиваться, и компании начинают подводить итоги. Что делать, если по итогам оценки (Performance review) ясно, что одна из ценностей не работает так, как хотелось бы? Предлагаю рассмотреть это на конкретном примере. Ключевые рекомендации от меня ниже.
На этой неделе я получил такое сообщение в фейсбуке:
“Игорь, добрый день! Вас рекомендовали как сильного и профессионального тренера / коуча.
Вот описание задачи: в компании около 50 сотрудников, и одна из трех ценностей – это Leadership (лидерство). После Performance review мы выявили определенный “разрыв” (между плановыми и фактическими показателями) в этом направлении.
Цель – повысить этот показатель.
Вот детальные показатели:
Influences others to translate goal into action (Помогать другим в воплощении цели в действие)
Raises a flag and foresees risks and makes appropriate steps for mitigation (“Махать флагом”, предвидеть риски и предпринимать соответствующие шаги для его снижения)
Facilitates cooperation and motivates team members to accomplish group goals (Содействовать сотрудничеству и мотивировать членов команды на достижение групповых целей)
Inspires, fosters team or person commitment, spirit or development (Вдохновлять, поощрять команду или личную мотивацию/приверженность, дух или развитие)
Интересно с Вами проговорить детали.”
На первой встрече с клиентом удалось узнать больше деталей.
Есть еще несколько ценностей в компании: Innovation (Инновации), Dedication (Самоотверженность), Cooperation (Сотрудничество). За 2020 год команда выросла с 50 сотрудников до 62 членов команды. Как таковых непосредственных руководителей нет, есть проектные менеджеры и продуктовые менеджеры. Функция управления распределена между ними всеми (формат работы – agile). По оценкам максимальный показатель в реализации ценности – 3, а минимальный – 0. При плановом показателе в 2,5 по лидерству, получена оценка – 2,1.
Мой комментарий
Можно только порадоваться, что в нашей стране есть компании, у которых ценности есть не только на стене, а которые эти ценности измеряют и работают с ними. В целом ситуация достаточно стандартная: есть ценности, есть их расшифровка, при этом, видимо, сотрудникам сложно представить, как и что конкретно им нужно делать в череде своих рабочих задач, чтобы “махать флагом” или “поощрять личную приверженность коллег”.
В компании нет примеров конкретных действий по демонстрации ценностей, как рекомендательных, так и запрещенных. Нет историй лучших практик, которые как сказки могли бы задать правильные смысловые координаты поведения.
Новые сотрудники, которые пришли в этом году, своей культурой только размывают интеграцию. Вполне возможно, что только из-за этого показатели в среднем по компании упали. Если это так, то я бы обращал внимание на работу с ценностями на этапах набора и ориентации сотрудников.
Также важно помнить, что недостаток лидерства может быть из-за повышенного уровня стресса в этом году. Если это так, то я бы вообще не работал бы с ценностями, а переключился бы на работу с психическим здоровьем членов команды. При этом все это гипотезы, которые проносились в моей голове во время разговора.
Проблема с ценностями и смыслами – может быть лишь следствие проблем в других областях. Если хочется получить максимальные и устойчивые результаты, нам важны “объемные”, 5D решения.
Так как компания понимает и использует методологию аджайл (все процессы делаются микропроектами с регулярной обратной связью и актуализацией приоритетов), я решил, что моя работа с ними может быть построена в таком же формате. Ведь начать работу с ценностями можно, добиться хороших результатов также, а вот закончить работать нельзя.
Следующие рекомендации построены как этапы (спринты) большой программы, в которой каждый пункт – может быть отдельным и самодостаточным проектом.
Мои рекомендации
Спринт 1. Сфокусироваться на конкретике, “разукрасив” сотрудников.
Основная идея – нет необходимости повышать показатель по лидерству у тех, у кого он хороший. Это важно сделать для тех, у кого действительно есть вопросы с этим.
Сейчас есть только средний показатель демонстрации ценности – 2,1. Я бы сказал, что он может соответствовать желтому цвету. При этом есть члены команды, которые справляются гораздо лучше, это наши “ролевые модели”, у которых, наверняка, есть “лучшие практики”. Пусть этим чемпионам соответствует зеленый цвет. Думаю, что если мы изучим, как у них получается в современных условиях демонстрировать ценность “лидерство”, эту внутреннюю экспертизу можно будет распространить на других членов команды. Наконец, у нас остались “красные”, у них показатели самые плохие. Важно понять, почему в каждом из случаев.
Результат этого шага: проверка гипотез, понимание конкретных причин у определенных людей; понимание, почему лидерство, возможно, и не выгодно демонстрировать (альтернативная выгода). Как следствие индивидуальная/групповая работа по итогам первого спринта, корректировка внутренних процессов, стилей управления, … Что именно стоит сделать не ясно, пока не будет проведен анализ.
Спринт 2. От ценностей к единым смыслам и конкретным действиям
Получено предварительное подтверждение, что сотрудники, разделяя одинаковые ценности, наполняют их разными смыслами и по-разному понимают их проявление в поведении. Что нормально для людей, но плохо для профессиональной команды.
Вполне вероятно, что сотрудники готовы демонстрировать лидерство, при этом не понимают, как именно это сделать, чтобы сделать все верно. Таким образом, этот выбор можно сделать за них, подсказывая, что и как правильно для нашей команды.
Это можно сделать, если перейти на более глубокий уровень работы с ценностями – работу со смыслами и действиями. Это можно получить за счет рабочей группы. То, что у компании уже есть, и что можно добавить к этому, я изобразил в таблице. Спринт 3. Смысловая синхронизация
После проведения рабочей группы важно распространить единые смыслы по организации. Это может быть отдельная коммуникационная кампания, в рамках которой могут проходить отдельные встречи. Это поможет не только презентовать распакованные ценности, а и собрать новые смыслы, действия и истории. Эта работа может быть сделана и до проведения рабочей группы.
В индивидуальной/групповой работе с менеджерами проектов/продуктов можно проговорить, как именно они могут демонстрировать ценности через проведение встреч, обратной связи, расстановке приоритетов и принятия решений. Идеальный вариант, если к этой работе присоединиться ТОП-менеджмент компании, владельцы.
Спринт 4. Переход к другим ценностям
Если в этом году такие показатели есть у ценности “лидерство”, где есть гарантия, что подобное не произойдет с остальными ценностями? Возможно, есть важность по ним также провести спринты под номерами два и три.
Спринт 5. Перевод работы с ценностями в другие процессы
Можно ли сделать так, чтобы ценности “читались” в таких процессах, как набор, адаптация, управление, оценка, вознаграждение, развитие, увольнение и корпоративный отдых нашими сотрудниками? Можем ли мы во внешней коммуникации показать их через ценностное предложение “своим” кандидатам и привлечь их на уровне смыслов?
Продолжение следует…
Данный кейс только начинается. На этой неделе у меня должна быть вторая встреча, на которой станет ясно, что мы делаем и делаем ли вообще что-то. Если продолжение будет, его можно будет найти тут. Если нет, Вы знаете, что можно сделать, чтобы ценности действительно заработали. Буду рад быть полезным.