Solodov Blog

Энергия лидера [Кейс]

Это реальный пример индивидуальной работы с клиентом. 

Исходные данные.

Есть руководитель, который показывает высокие результаты: процессы автоматизируются, команда довольна, управленцы других направлений дают обратную связь «работа выше ожиданий». Есть проблема: клиент тратит на это много внутренней энергии. «Много» означает, что в таком темпе сможет проработать еще 6 месяцев, а затем увольнение или проблемы со здоровьем (по ощущениям). Нет времени на себя, спорт, хобби, книги. Клиенту важно быть «правильным боссом». Запрос – работа с внутренним ресурсом так, чтобы и сохранить динамику позитивных результатов, и не умереть при этом; найти, где «течь» энергии.

Как проходила работа.

Начали вспоминать конкретные примеры, когда после полученных результатов, было ощущение «выжатого лимона». В памяти всплывали абсолютно конкретные встречи и люди. Интересно, что вспоминались и другие примеры: когда на встречах затрачивалось много энергии, результат превосходил все ожидания, и энергия быстро восстанавливалась после митинга, оставляя послевкусие глубокого удовлетворения. Начали разбираться в чем отличия одной встречи от другой. Нашли несколько принципиальных.

Пример отличия.

«Есть / нет запроса». Когда у подчиненного, который пришел с проблемой был запрос на решение, он проявлял инициативу и ответственность, внутреннее состояние было хорошим или энергия быстро восстанавливалась. Если подчиненные «мутили», то руководителю хотелось их «разоблачить», «вывернуть наизнанку», «проявить родительскую позицию» и показать «внутреннего короля». Бесило, что подчиненные не хотят разобраться, не готовы искренне говорить: все это требовало большой энергии продолжать с ними разговор.

Гипотеза решения.


Энергия сливается как цена за нарушение партнерского подхода в отношениях. Важно на встрече не биться пока не будет идеальное решение, а создавать черновое решение и тестировать его. Важно быть «эффективным и здоровым боссом». Нет возможности процессами полностью заменить отношения в рабочих задачах, важно этому учиться.


Инструменты и методы

  1. Подготовили чек-лист проведения встречи без потери энергии.
  2. Решили в начале любой встречи проводить этап ноль «презумпция нормальности»: я ок, и ты ок, со всеми все в порядке. Если подчиненные не уволены до сих пор, значит они приносят какую-то ценность компании, за что можно поблагодарить.
  3. Далее обсудили, как готовится к встрече так, чтобы учитывать свои интересы, интересы подчиненных, интересы компании. Проговорили, как можно найти третьи решения, когда два типичных решения мало устраивают обе стороны. Проговорили этапы проведения сложного разговора.
  4. Каждая встреча должна решать не только какой-то вопрос, а и давать идеи по корректировке процессы и стандарты в работе. Это важно, чтобы остановить поток подобных ситуаций, «автоматизировать» их решения (проще/быстрее/легче) и сделать связку стратегии с тактикой. Если коротко: каждая встреча должна помогать не только тактически, а и содействовать стратегическому движению вперед. Об этом договорились поговорить отдельно на одной из последующих встреч.

Что делаем дальше.

Клиент тестирует методы, чек-лист и структуры на практике; начинает замерять уровни энергии до/после работы, до/после каждой встречи. На следующей неделе обсуждаем, что сработало, что нет, как корректируем работу, есть ли успехи.

Результаты сразу после встречи.

Есть список инсайтов, первая встреча сразу после коучинга прошла хорошо, хотя там были большие риски по потере энергии.



Хотите также найти свои ответы? Узнайте больше об индивидуальной работе.

5D Управление Энергия
Made on
Tilda