Solodov Blog

14 рекомендаций руководителю [Кейс]

Консультация проходила по телефону. Два вопроса клиента привели к14 моим рекомендациям. Мы уступаем конкурентам или становимся банкротами не из-за сложных вопросов. Часто причиной становится то, что без ответа остаются простые ситуации, которые кажутся в настоящем времени не такими важными.

Я рад, что клиент позволил поднять несколько причинных пластов происходящего и действительно хотел разобраться в своих вопросах. Надеюсь, что данная публикация поможет и Вам. Если нет, буду рад обсудить Ваш вопрос лично.

Ситуация.

Молодой сотрудник компании (неизвестно кто) запустил негативный слух. Он касался разного отношения руководителя к членам команды, что проявлялось в разных процентах, которые получал каждый за сделку. Сообщение передавалось от коллеги к коллеге. Этот «испорченный телефон» со временем взял герой истории, тот, кто получил больше денег. Назовем его Сергеем, который как реакцию выбрал «нападение» и стал очень эмоционально выяснять отношения. В перспективе подобные моменты могут привести к увольнениям или даже распаду большей части команды.

Все это огорчало руководителя, который обратился ко мне с несколькими вопросами:

  1. Что правильно делать в этой ситуации, стоит ли это проговаривать на собрании?
  2. Как не попадать в подобные ловушки в дальнейшем?



Немного больше информации.

В связке с опытным продавцом новеньких ставят для обучения. Подобное не практикуется в аналогичных фирмах. Это приводит к тому, что молодые специалисты в компании обычно зарабатывают быстрее и больше за счет развития личностных и профессиональных качеств, чем в других. Наставник должен был уехать по семейным обстоятельствам, сделку закрывал новенький. Больший процент по сделке получил «старичок», что и стало «спусковым крючком» нашей истории.

Гипотеза.

Возможно, была нарушена ценность «справедливость» у молодого сотрудника. Есть несколько возможных реакций:

А) Рефлексия. Задать себе вопрос «как я могу получать справедливую оплату для себя?». Если ответить самому сложно, пойти с подобным вопросом к своему непосредственному руководителю. Это проактивная позиция.

Б) Защита. Если человек считает, что он сделал все прекрасно, значит причина лежит вне его, например, в его коллеге или разном отношении руководителя к нему и другим. Это реактивная позиция. Наш герой выбрал именно эту реакцию. Видимо, не найдя в себе сил заявить об этом открыто, он сделала это как бы между прочим.

Предложения для команды

  1. Ситуацию важно оговорить на ближайшей общей встрече однозначно. Вот, что важно донести.
  2. Есть профессиональные стандарты работы не только с клиентами, а и с коллегами. Каждое наше действие делает нас как команду или сильнее, или слабее. Тут нет стабильности: или вверх или вниз.
  3. Хорошая или плохая ситуация – решает каждый для себя. На самом деле, каждая ситуация до этой оценки нейтральная. В нашей команде мы видим людей, которые превращают то, что им не нравится в задачу или вопрос.
  4. Если у тебя есть вопрос или задача, которую ты сам не можешь решить, тебе важно обратиться с ним к руководителю.
  5. В подобных случаях или других неоднозначных ситуациях, запрещено запускать негативные слухи. Хуже этого может быть только их передача дальше. Подобная коммуникация постепенно снижает мотивацию у всей команды. Для баланса рекомендуется запускать позитивные слухи: у кого, что получилось; что мы успели; где мы молодцы.
  6. Поднимать важные и неудобные моменты крайне важно, как и критическое восприятие. Только ради чего все это делается? Восхитится красотой решения, что-то улучшить? Эти вопросы важно решать индивидуально с руководителем.



Предложения для руководителя

  1. Несмотря на то, что первые эмоции прошли, «осадочек все еще остался». Регулярную общую встречу хорошо начать с вопроса «Что у нас хорошо?». Этот вопрос заставляет мозг искать положительные результаты, что переводит всю команду в более позитивное эмоциональное состояние. В нем есть больше шансов результативнее проговорить ситуацию.
  2. Внутренний PR. Руководителю важно показать, как много и так получают новые сотрудники в компании. Это не естественно и не нормально для рынка, это их конкурентное преимущество в том числе.
  3. Важно проговорить о создании внутренних правил и принципов (в будущем даже ценностей), по которым будет играть вся команда. Их важно сделать максимально прозрачными.
  4. Призывая сотрудников проговаривать то, что им важно, скорее всего, люди все равно будут молчать. Они не знают, какой будет реакция текущего руководителя, в прошлом обычно есть негативный опыт подобных инициатив. Это означает, что важно самому у сотрудников уточнять, есть ли какие-то вопросы, предложения, проблемы. Порой, хорошо помогает стать на их место и несколько пошизофренировать, придумывая, где могут быть недовольства. От того, что мы не знаем, кто из молодых сотрудников это сделал, важно поговорить со всеми (тремя в данном случае). Назначаются индивидуальные встречи.
  5. Подобные индивидуальные встречи важно проводить со всеми (в нашем случае 10 сотрудников) регулярно. Например, каждую неделю. Если времени не хватает, то важно определять тех, с кем эта встреча должна быть точно.
  6. В начале встречи был задан вопрос: «Как не попадать в подобные ловушки в дальнейшем?». Вопрос предполагает, что у руководителя есть только два выбора или попадать, или не попадать в ловушки. Также используется слово «ловушки» в негативном ключе. Видимо, руководитель не видит возможностей или чего-либо хорошего в этом. Я бы изменил этот вопрос на «Как не создавать подобные ситуации в дальнейшем?». Данный вопрос предполагает сильную личную ответственность, а значит влияние руководителя на обстоятельства. Также слово «ситуация» несет нейтральный характер.
  7. При этом можно сделать так, чтобы подобных слухов или вопросов у сотрудников возникало еще меньше. Рекомендую создать грейды или уровни профессионализма для сотрудников. Это часто особенно хорошо для малых бизнесов, где карьерный рост особенно невозможен, зато возможен рост профессионализма. От количества наработанных часов, количества и качества демонстрируемых навыков, уровня заработанных денег, может меняться процент получаемых менеджером. Если это видно и понятно изначально, вопросы отпадают сами собой.
  8. Предыдущая рекомендация может получить автоматическое продолжение. Например, в этот период хорошо вместе с сотрудниками оговорить финансовые цели на конец 2019 года, оговорить правила и план профессионального и личного развития. В нашем случае это можно сделать со всеми сотрудниками. Например, для Сергея просится какая-то работа по управлению собственными эмоциями.

Такие объемные и системные решения в формате 5D помогают получать максимальные и устойчивые результаты. Если Вам интересно узнать/создать свои ответы на Ваши вопросы, буду рад больше рассказать об индивидуальной работе со мной.
5D Управление Коучинг
Made on
Tilda