Solodov Blog

Будущее, в котором руководители становятся тренерами


В этой статье я хочу поделиться своим пониманием, как лучше осуществлять управление в стиле тренинга. Это достаточно условное название, которое я дал по аналогии с методом управления в стиле коучинг. Данный метод всем известен. Но его значение недооценивается, а реализация часто оставляет желать лучшего. И вопрос скорее не столько в знаниях и навыках, сколько в убеждениях и видении. Возможности, появляющиеся при качественном использовании этого метода, колоссальны. Но для начала важно понимать общее проблемное поле.

Потребность в создании лидеров велика и продолжает расти. Потребность в обучении персонала — практически космическая по своим масштабам. И с каждым годом появляется необходимость не только обучать, но и переобучать персонал.

Проблематика


Несмотря на некоторые инновации, в компаниях продолжают четко выделять две области: работа и обучение. Зачастую еще работает алгоритм «работали — были на тренинге — работаем, как и раньше». Решения, существующие на рынке, нередко либо требуют больших финансовых вложений, либо лишь частично решают актуальные вопросы (например, управление в стиле коучинга).


Мы можем видеть кризис управления также в падении лояльности сотрудников к работодателю, в отсутствии базовых компетенций профессионального управленца. Устраиваются на работу по разным причинам, увольняются обычно из-за своего непосредственного руководителя.


Наши менеджеры ищут причины поражений в действиях своих подчиненных или приглашенных тренеров. А при этом сами не умеют ставить и достигать цели, поддерживать собственный уровень мотивации.

Наши руководители плохо делегируют свои задачи, часто плохо организовывают свой рабочий график, имеют низкие навыки межличностной коммуникации. Более того, некоторые из них потеряли смысл жизни и ориентацию в пространстве.



Мы находимся в самом начале разрушения командно-административного стиля управления. Давление на внешнем рынке и внутри организации будет заставлять экспериментировать и искать концептуально новые решения по построению системы управления в организации



При этом даже проактивные компетентные руководители — это всего лишь люди со своими привычками. Как правило, у каждого есть свой любимый стиль управления. Но в современном мире изменений неизменный стиль управления срабатывает только в 1 из 4 ситуаций.


Стоит отметить, что мы находимся в самом начале разрушения командно-административного стиля управления. Давление на внешнем рынке и внутри организации будет заставлять экспериментировать и искать концептуально новые решения по построению системы управления в организации. В этих системах различие между работой, адаптацией, вовлечением, работой с мотивацией и обучением будет незаметным, а значит эйчар будет еще ближе к руководителям всех рангов.


Тезисы по новым принципам системы управления


  1. Связка руководитель-подчиненный является критической для развития всей системы.
  2. На сегодняшний день управление в стиле тренинга актуальнее управления в стиле коучинга.
  3. Лучший тренинг = работа.
  4. Лучший тренер = непосредственный руководитель.
  5. Эйчар — это консультант по управлению людскими ресурсами для руководителей.
  6. Развитие персонала как ответственность перейдет от эйчара к руководителям, а затем частично и к самим подчиненным.
  7. Начинай с себя и своего отдела, если не получается начать с самого верха.

Критическая пара


Критическая пара — это связка между непосредственным руководителем и подчиненным. Рекомендуется до семи пар, учитывая, что руководитель сам может быть подчиненным.


В тех организациях, где руководитель берет на себя стопроцентную ответственность за успехи (и поражения) своего подчиненного, где в его функции входит постоянное повышение психологического уровня мотивации и компетенций персонала, происходит «чудо» для украинского рынка. Вся организация на всех уровнях своей структуры развивается. Это случается всякий раз, когда после выполнения каждым сотрудником своей более сложной задачи в свое время он получает обратную связь от непосредственного руководителя.




Я считаю, что метод управления в стиле тренинга актуальнее метода управления в стиле коучинга для многих компаний в СНГ.



Чаще всего критические пары существуют только на красивых схемах, в жизни действует совсем иная организационная структура. До сих пор часто в компаниях не ясно кто кому подчиняется и по каким вопросам. Пока это так — нарушены каналы коммуникации, сотрудники брошены в самостоятельное плавание. Для эффекта в рамках всей организации критические пары должны реально функционировать во всей компании. Однако экспериментировать и достигать лучших успехов можно и локально, в отдельно взятом отделе.


Управление в стиле тренинг


Для пояснения идеи воспользуемся моделью ситуационного лидерства Херси-Бланшара. Обычно, управление в стиле тренинга возможно, когда используются первые два стиля лидерства: М1 — Telling (простые инструкции) и М2 — Selling (присоединение).



Эти стили используются, когда у подчиненного:


  • низкая психологическая мотивация и низкие компетенции;
  • низкая психологическая мотивация и компетенции ниже среднего;
  • мотивация ниже среднего и низкие компетенции;
  • психологическая мотивация и компетенции ниже среднего.

В наших компаниях большая часть персонала находится именно на уровнях М1 и М2. Вот почему я считаю, что метод управления в стиле тренинга, актуальнее метода управления в стиле коучинга для многих компаний в СНГ. Частые кейсы в компаниях этого региона показывают: мы пока не доросли до высокомотивированных и высококомпетентных сотрудников, где руководитель/тренер превращается в коуча/модератора. Хочется ли в такое будущее? Конечно! Но, к сожалению, его нельзя простроить из М3 и М4 — оно выстраивается с основания.


Как это происходит, и что можно сделать


Некоторые эксперты проводят параллели между структурой организаций и структурой большой семьи. В таких семьях родители занимаются воспитанием только старших детей. Последние воспитывают тех, кто помладше и так далее (критические пары в действии). Опытные родители знают, сколько ни рассказывай, ни обучай, ребенок просто скопирует поведение, образ мышления, ограничения и убеждения своего родителя. Однако немногие руководители компаний перенесли эту суть и принцип в свои организации.



Принцип работы метода достаточно инновативен для страны. Его нужно и важно проверить на себе самом



Чего же ожидать от подчиненных? Есть ли это в вас? Может быть, развитие стоит начать с другой стороны?


Известны простые вещи, с которых можно начать становление ролевой модели:


  • вы говорите о людях хорошо, обращая внимание на их достижения; профессиональная критика дается лично, быстро, спокойно, с конкретным предложением по поведению, без обсуждения личности;
  • вы начинаете/заканчиваете все встречи и собрания всегда вовремя;
  • вы держите свое слово.

Первый стиль управления на М1 из модели Херси-Бланшара называется «простые инструкции». Обычно наши руководители делают это так: задачи просто сообщаются, ответственность перекладывается, вместе с тем никто не интересуется, насколько подчиненный обладает нужными компетенциями, ресурсами и мотивацией. И, конечно, в большинстве случаев задача не выполняется. Подчиненный просто подставляется.


В связи с этим можно рекомендовать следующее:


  • Всегда ставить такие задачи и так, чтобы подчиненный был обречен на успешное их выполнение. Каждая последующая задача должна быть приключением и игрой, вызовом и уроком. Шаг повышения сложности не должен превышать 10–15%.
  • Задача ставится так, что подчиненный поведенчески конкретно понимает, что и — главное — как ему важно выполнить. В балансе «страшно-интересно»последнего всегда больше. Четко определены критерии успеха/достижения цели. Есть промежуточные точки контроля.
  • Во время отчета, при каждой встрече/коммуникации с подчиненным делать все возможное, чтобы поднять его уровень рабочей зрелости. Обратная связь, личная демонстрация, рекомендация книги даст возможность для роста компетенций. А конкретная похвала, улыбка, вопросы не по работе могут повысить мотивацию.
  • Каждый подчиненный знает, что у него есть специальная индивидуальная встреча/время, когда руководитель ответит на его вопросы, поделится своим опытом, задаст нужный вопрос.

Так формируется петля развития: задача — выполнение — обратная связь — более сложная задача. Сама работа превращается в тренинг, игру; руководитель превращается в учителя, наставника, тренера.



Если лидер учит постепенно, шаг за шагом, давая возможность делать иногда ошибки (как он сам когда-то делал), извлекать из них уроки и двигаться дальше — такую компанию ничто не остановит. Она будет побеждать в конкурентной борьбе.



Если руководители высшего звена организационной структуры обладают тренерскими навыками, то, используя принцип критической пары, они могут постепенно обучить весь персонал. Могут проводиться специальные супервизии. Руководитель-тренер на каждом уровне иерархии — это следующий шаг в развитии системы внутреннего обучения. Эйчар может стать партнером и проводником в этом мире, супервизором супервизоров.


Пример


Руководитель готовит своего заместителя представлять отчет отдела на встрече руководителей направлений. Ведение/развитие подчиненного может быть сделано при помощи такой или подобной постановки задач и обратной связи между ними:


  1. Смотри, как я готовлю информацию для отчета, и готовь свои вопросы. Я отвечу на них и расскажу то, что ты пока не заметишь (позитивная обратная связь).
  2. Тебе важно проверить отчет, который я подготовил (специально делаются одна-две ошибки) (позитивная обратная связь).
  3. Мы смотрим зал, где проводятся встречи. Я рассказываю тебе, кто принимает в ней участие, кто где сидит и как с каждым лучше взаимодействовать. Вопросы-ответы(позитивная обратная связь).
  4. Я делаю отчет на встрече руководителей. Ты смотришь, что я делаю, и готовишь свои вопросы. Я отвечу на них и расскажу то, что ты пока не заметишь (позитивная обратная связь).
  5. Я буду делать отчет. Пункт 4 презентуешь ты. Покажи у меня в кабинете, как ты будешь это делать (позитивная обратная связь).
  6. Я буду делать отчет на встрече руководителей. Пункт 4 презентуешь ты. Если будут вопросы, ты передаешь слово мне, садишься на место и улыбаешься. Я отвечаю на вопросы (позитивная обратная связь).
  7. Ты делаешь отчет на встрече руководителей. Я отвечаю на вопросы (позитивная обратная связь).
  8. Те делаешь отчет, ты отвечаешь на вопросы. Я сижу рядом. Если есть сложность, я тебе помогаю (позитивная обратная связь).
  9. Ты готовишь отчет, ты делаешь отчет, ты отвечаешь на вопросы сам (руководителя нет на встрече). Если будут вопросы, мы обсуждаем их после встречи руководителей отделов (позитивная обратная связь).
  10. Ты делаешь все сам. Если появляются вопросы — задаешь. Мы приступаем к следующей компетенции.

Что дальше


Есть ли выбор? Конечно! Для компаний, которые захотят удержать лидерство на рынке, выбор будет заключаться только в определении времени перехода на эту систему. При всей известности элементов пазла сам принцип достаточно инновативен для страны. Его нужно и важно проверить на себе самом.


Точно так же, как руководитель ставил задачи подчиненному, вы можете ставить задачи сами себе. Как вы можете сделать свою работу интереснее, проще, быстрее? Как можете учиться, просто выполняя свою работу? Как важно по-другому делать привычные задачи, что можно взять в качестве новых заданий? Кому можно постепенно делегировать задания, развивая работника?


Представляется некая графическая модель идеального руководителя.

Часто у руководителей уже есть по два лепестка. Чтобы взлететь иногда нужно совсем чуть-чуть.






5D Управление
Made on
Tilda