Solodov Blog

Философия Ко-Лидерства


Кризис управления

«Быстрый» бизнес или «мертвый» бизнес

Скорость, с которой важно принимать решения и реагировать на изменения рынка, создает колоссальное давление на сотрудников всех уровней в структуре компании. Кратчайшие сроки приводят все чаще к плохим решениям и нереальным задачам. Как следствие атмосфера стресса и попытки использовать успешные в прошлом рабочие инструменты, каналы и методы приводят к плохим результатам. Попытка вернуть все инструменты контроля в одни руки еще больше замедляет компанию, демотивирует и уменьшает причастность персонала к бизнесу; повышает риски по стабильному развитию организации.

Кризис роста

Если у вас хорошо шли дела, рост системы и бюрократия постепенно убило лидерство в сотрудниках. Когда-то «голубой океан» компании становится багровым от конкуренции с более сильными игроками. Прибыльность падает, уникальные конкурентные преимущества исчерпаны. Более сильные игроки рынка могут купить все. Желание заработать больше/решить проблемы только «на сейчас», стратегически приводит организацию в тупик развития и далее к разрушению.

Лояльность к работодателям низка как никогда

Все меньше людей хотят работать просто за деньги – им важно наличие смысла в том на, что они тратят до 50% своей жизни, работу. Все больше менеджеров среднего звена задумываются о своем собственном бизнесе. Все больше студентов, потенциальных работников из поколения Y и Z, вообще НЕ рассматривают работу на кого-то как возможность и создают собственные старт-апы, еще проходя обучение в университете/школе.

Мир потерял стабильность

Постоянны только изменения и кризисы. Последние касаются всех областей жизни: политика, экология, экономика, культура, образование, здравоохранение, демография, … Средний класс исчезает, подливая масла в огонь конфликта между богатыми и бедными. Последних - гораздо больше. Чистая пресная вода по цене постепенно догоняет нефть, прибыльность сельского хозяйства растет. Не смотря на это большая часть населения Земли умирает от голода и жажды. 



Ко всему перечисленному выше привела система ценностей и методы управления, которые использовалась нами в прошлом. То, что когда-то было инновацией, стало якорной цепью. Мы все настороженнее читаем книги, написанные до 2008 года. Мы уже работаем на другом рынке, мы уже живем в новом мире. Тот, кто быстрее поймет, примет и перестроится под новые условия на время получит уникальные конкурентные преимущества, новый и чистый голубой океан возможностей.

На данный момент ни у одного человека живущего на Земле нет единственно правильного ответа на вопрос «Что делать?», который был бы проверен на практике. Пока ясны только векторы движения, понятно «что делать запрещено», появляются первые компании-новаторы. Перед нами стоит задача выйти на новый более высокий уровень, чтобы решить проблемы текущего этапа развития. Проявляется целая методология, вырисовываются первые принципы нового мира. Этот мир будет настоящей командой лидеров. Это Ко-Лидерство.



Новые горизонты.

К чему мы стремимся? По сути сейчас мы хотим решение текущих проблем. Мы хотим:

  • Повышение производительности: успевать делать больше и лучше за меньшее время
  • Увеличение числа лояльных подчиненных, клиентов, партнеров
  • Невозможного - отношения к бизнесу как к своему от каждого человека в компании
  • Уменьшение числа кризисов, сглаживание их кривых; устойчивого развития
  • Перестать работать в режиме «пожарной машины», выделять больше времени на творчество и развитие. Возможность со временем передать бизнес новым лидерам
  • Соответствие бизнеса своему новому смыслу жизни
  • Достойный и безопасный мир для своих детей


Если мы решим эти вопросы – это будет колоссальный прорыв. При этом даже этого будет мало. Сейчас нам важно НЕ единожды решить их: через некоторое время проблемы могут вернуться. Нам важно, решая текущую ситуацию, предотвратить возможное их появление в будущем. Даже если вопросы появятся вновь, наши дети должны иметь возможность решить их проще, дешевле и быстрее, чем мы сейчас.

Для этого нам важно выходить из рамок только своих интересов, больше понимая интересы супруга, партнера, клиента, коллеги. Нам важно научиться выходить из области интересов только своей компании, учитывая интересы города, страны, мира, в котором работает наш бизнес. Нам важно научиться пересматривать свои жизненные смыслы, прощаясь с делом, которое больше не обслуживает их, начиная новые по смыслу бизнесы и проекты. 

Нам важно научиться в меньшей степени быть просто руководителями (руками водить), важно брать на себя лидерские функции, 100% ответственность за все происходящее в организации. Нам важно в некоторые моменты переставать быть директорами: директивы и приказы уже НЕ дают нужно эффекта. Важно учиться продавать идеи партнерам, показывать выгоды сотрудникам, уметь работать с возражениями и сопротивлениями клиентов. Для этого нужна гибкость, а НЕ прямолинейность. Нам важно перестать называть наших коллег ПОДчиненными и РАБотниками, потому что такие люди никогда НЕ поймут и НЕ поддержат вас настолько, насколько этого хотите вы, насколько этого требует сейчас Ваше дело. Это смогут сделать только партнеры, пусть и НЕмажоритарные. 

Наконец, количество вопросов, зон внимания, проектов становится таким большим, что нам важно создавать лидеров и/или ко-лидеров для того, чтобы успеть во всем. Делегирование – это первый этап – у нас даже он часто развит слабо. Делегирование какого-то вопроса простому исполнителю дает малый эффект. Помимо корпоративной жизни это касается экологической, социальной, образовательной сторон. Если корпорации помогут создать больше социальных предпринимателей, общественных лидеров, образовательных инициатив, только тогда они могут гарантировать себе успешное стратегическое развитие.

Лидеров должно быть больше. При этом важно сделать так, чтобы они действовали в команде. В нужный момент кто-то из экспертов в нужном вопросе выходит «на сцену», берет на себя ответственность и ведет команды до тех пор пока не передаст эстафету другому лидеру. Настоящие лидеры создают новых лидеров.

Менеджмент – Лидерство – Ко-Лидерство 

Именно такие этапы придется пройти прежде чем можно будет говорить, что компания работает по принципам Ко-Лидерства. При этом есть «инновационные секреты», которые помогут бизнесу сделать этот переход более легким и быстрым. Ниже несколько таких рекомендаций.

Начни с начала
Любая работа по стабилизации и улучшению ситуации в компании должна начинаться с уровней владельцев и СЕО. В формате индивидуальных семинаров и коучинга можно будет гарантировать критический элемент развития любой системы – мотивацию и поддержку первых лиц. Именно они должны быть ролевыми моделями для других сотрудников организации с самого начала.

Перед выходом в море заделай пробоины
С помощью корпоративных тренингов и микроконсалтинга улучшается «кровоснабжение» организации качественной информацией, гарантируется выполнение поставленных задач; повышается инициативность, производительность и лояльность персонала. Стабилизация.

Решения спят внутри
Ни один внутренний или тем более внешний тренер не будет настолько полезен, насколько может быть полезен своему подчиненному его руководитель; эксперты, существующие в компании. Именно играющие тренеры внутри организации способны вновь наполнить ее мотивацией и экспертизой. К сожалению, эксперты умеют хорошо работать и плохо учат. Вначале их самих придется научить учить. И это стоит того - именно человеческие таланты в организации могут стать тем уникальным сложно копируемым конкурентным преимуществом на вашем рынке.


Мировая команда Лидеров

Ко-Лидерство – это принципы взаимодействия, которые могут быть не только внутри компании. Гораздо большие выгоды бизнес может получить от участия в Ко-Лидерстве с внешними стейкхолдерами. Уже сейчас клиенты компании Coca-Cola, являются ее главным элементом в маркетинговой стратегии Brand Story Telling. Компания DTEK решает проблемы моногородов, поддерживая социальное предпринимательство и общественные инициативы по развитию инфраструктуры. Клиенты могут быть и должны быть вашим отделом продаж, отделом разработок и исследований, отделом ОТК.

Издаются музыкальные альбомы и книги, открываются новые бизнесы и ремонтируются мосты только за счет сбора средств в формате краудфандинга. По всему миру успешно тестируется другая модель взаимодействия – краудсорсинг. Пишутся полезные программы, переводятся и наполняются социально важные сайты (wikipedia, TED, …). Принимаются решения о выпуске новых товаров; решаются важные вопросы, до которых у корпораций не доходят руки. Мы начинаем всерьез задумываться об электронном правительстве. Это ждет нас в будущем, а пока …

Производство, отдел продаж и департамент маркетинга могут и должны работать в команде. Конкуренты могут лоббировать общие интересы, а страны могут жить в мире. Ко-Лидерство – это принцип взаимодействия людей во всех областях. Это возможность жить в новом лучшем мире, в мире в котором каждый чувствует себя лидером, потому что всегда начинает с себя.


5D Управление
Made on
Tilda