Solodov Blog

Как повысить вовлеченность команды [Кейс]

Этот материал сделан на основе протокола встречи с ТОП-менеджером международного ритейлера, который обратился за индивидуальной консультацией. Встреча проходила два часа, на которой было обсуждено два вопроса. Один из них – это вовлечение команды. Детали ниже.

Точка А. Ситуация, как она есть сейчас.
Запрос одной фразой – “хочу больше вовлечения команды”. В какой момент хочется “вовлечения”? Когда приходится напоминать о задачах, так как их затягивают сотрудники.
 
Точка Б. Ситуация, в которой хочется быть.
Проекты выполняются в срок. Сотрудники понимают, что они делают на самом деле, а не прикрываются выполнением рутинных/регулярных задач.

Ход работы.

Вся команда – 40 сотрудников. Непосредственных подчиненных – 5. Из них один вовлечен на “5”, двое на “4”, двое на “3”. Запрос касается только последних двух, остальных “оставляем в покое” (управляем по ситуации – больше/меньше промежуточного контроля).

После ответа на вопрос “Это сотрудники затягивают сроки или я как руководитель мало их контролирую?” изменили запрос. С “хочу больше вовлечения команды” он стал “Как сделать так, чтобы “троечники” захотели вовлечься сами”.

Проговорили теорию о вовлеченности. По мнению Игоря вовлеченность = прокаченные навыки Х высокую мотивацию. Согласились, что навыков хватает на рутинные задачи, но не хватает для реализации проектов. Как решение: или развивать навыки сотрудников или упрощать работу дроблением проекта на более простые задачи или делать оба сценария. Договорились о том, что сотрудникам важно объяснить важность проектов в сравнении с задачами каждого дня фразой: “Выполняя рутину, мы не становимся хуже, и только делая проекты мы можем стать лучше”.

Проговорили то, как задачи ставятся. Вопрос: “Задача не была выполнена, потому что это вина сотрудника или ответственность руководителя в том, как он ее поставил?”. Оказалось, что действительно задачи ставятся не на отдельных встречах, а в формате “подошел – сказал”. Такие “встречи”, которые могут происходить где-угодно, носят также контролирующую функцию.

Такая модель постановки задач существует, так как очень понравилось, как это работало на одном из прошлых мест работы. Каждый такой разговор в той команде приравнивался “договору, написанным кровью”. В текущих условиях эта стратегия отлично работает только с одним подчиненным, двое других хорошо справляются, остальные – удовлетворительно. Это пример “кармы лидера”, когда руководителю, использующему лучшие и проверенные стратегии приходится решать негативные последствия своих решений. Змея укусила себя за хвост. 

Договорились проговорить с сотрудниками, что на самом деле такие “разговоры” обозначают “контракт”. Критерием качественной коммуникации теперь является понимание и принятие сотрудником своих ТОП-3 задач/результатов на день/неделю/месяц, которые вытекают из ТОП-3 планируемых результатов на день/неделю/месяц руководителя. Эти и другие ключевые моменты записаны на бумажный/электронный носитель тезисно.

Проговорили теорию по ситуационному управлению. Увидели, что и троечники имеют свою ценность в том, что какие-то задачи делают хорошо – иначе были бы уволены. Об этом важно давать им знать: их уровень “хотелки” – это второй фактор, который влияет на степень вовлеченности. Даже у отличника может быть “сбой”, если он делает что-то впервые. 

Договорились, что перестаем управлять всеми одинаково всегда, мы управляем ситуационно и не столько людьми, сколько задачами этих людей. Так как они могут быть разные, это означает, что по разным задачам одного человека в одно и то же время можно управлять с большим или меньшим уровнем контроля. Промежуточный контроль становится чаще или реже в зависимости от того, затягивает ли задачи сотрудник или нет. 

Также обратили внимание на “детальность” в постановке задач. Объем деталей по задаче должен помогать сотруднику ее выполнить, а не пугать его своей сложностью. Уровень детализации определяется не руководителем, а самим сотрудником. Проводим “экскурсию” в задачу с количеством информации, которую способны выдержать и запомнить слушатели.

Мы не можем повысить вовлеченность команды, мы можем сделать так, чтобы конкретные сотрудники демонстрировали нужное нам поведение по определенным задачам. Часто это можно сделать за счет балансировки и разнообразия своих стилей управления. Для это важно обратить внимание на несколько параметров, которые зависят от руководителя в первую очередь.

  1. Наличие навыков у сотрудника для выполнения текущей задачи (важно развитие, менторство)
  2. Наличие желания у сотрудников для выполнения текущей задачи
  3. Понимание приоритезации и критериев успеха (ТОП-3)
  4. Постановка задачи с регулируемым уровнем детализации (“экскурсовод”)
  5. Промежуточный контроль с регулируемым уровнем частоты (“кровный договор”)
  6. Положительная обратная связь и за результаты, и за демонстрацию правильного поведения (“сахарок”)

Более подробно о том, какое управление должно быть для повышения вовлеченности я рассказываю в своем семинаре “Грань менеджмента”.
5D Управление Коучинг
Made on
Tilda